Pourquoi ont émergé les DNVB ? En quoi sont-elles disruptives ? Comment doivent réagir les acteurs traditionnels ? Réponses de Cédric Rossi et Clément Genelot, analystes chez Bryan, Garnier & Co.

Il y a de fortes chances que vous connaissiez ces « Digital Native Vertical Brands » françaises que sont Tediber, Sézane, Jimmy Fairly ou Miliboo. Celles-ci surfent sur les nouvelles habitudes de consommation issues des générations Y et Z ainsi que sur la démocratisation des nouvelles technologies. Verticalement intégrées et ayant placé l’expérience client au cœur de leur stratégie, ces DNVB sont à la fois une source de disruption et d’inspiration pour les acteurs traditionnels. La réaction de ces derniers et les défis futurs des DNVB devraient animer le marché du M&A comme l’ont montré les rachats de Dollar Shave Club par Unilever, Deciem par Estée Lauder ou L’Oréal qui a racheté plusieurs petites marques choyées par les millennials (Stylenanda, Logona, etc.).

1/ Des facteurs tant sociologiques que technologiques favorisent l’émergence des DNVB

La prolifération de ces DNVB est alimentée par des tendances mondiales qui résident à la fois du côté de l’offre et de la demande. Du côté de l’offre, la technologie joue un rôle de facilitateur pour les DNVB. Cette dernière les aide à comprendre le consommateur grâce à la démocratisation et au traitement de la data, mais également à communiquer avec lui via les réseaux sociaux (3,5 milliards de personnes dans le monde ont régulièrement recours aux réseaux sociaux, dont 1 milliard juste sur Instagram) et enfin à commercer directement avec lui à travers l’e-commerce (57% de la population mondiale a accès à internet et est donc un potentiel acheteur en ligne).

Du côté de la demande, les DNVB surfent sur une vague sociologique avec l’essor des Millennials, qui représentent déjà presque un quart de la population mondiale et plus de 30% des consommateurs. Cette génération se démarque de ses ascendants de par ses habitudes d’achat et ringardise ainsi l’approche historique des marques et des distributeurs traditionnels. Les Millennials priorisent la qualité au prix, l’expérience à la largeur du choix et portent une attention marquée à l’environnement, l’authenticité et l’éthique. Ce sont autant de valeurs qui sont encore peu développées par les acteurs historiques.

2/ Les deux pouvoirs disruptifs des DNVB : intégration verticale et obsession pour l’expérience client

L’intégration verticale donne aux DNVB le contrôle de l’ensemble de la chaîne de valeur, donnant une liberté en matière de :

  • Prix : la suppression de la plupart des intermédiaires rend la stratégie prix des DNVB plus transparente et juste (« smart cost »). Ainsi, les lunettes de Warby Parker et Jimmy Fairly sont entre trois et cinq fois moins chères que chez les opticiens traditionnels ;
  • Communication : nées du digital, les DNVB utilisent parfaitement les réseaux sociaux, à la fois vecteurs de leur storytelling, capteurs de tendances et importante source de data ;
  • Différentiation : celle-ci porte sur le service (le système d’abonnement de Dollar Shave Club), la personnalisation (vêtements sur mesure chez Bonobo, soins personnalisés chez Prose), l’authenticité (ex : True Botanical dans la cosmétique) ou la théâtralisation du magasin (Eataly mêlant restauration, épicerie et cours de cuisine).

Offrir la meilleure expérience client possible est l’obsession des DNVB. Celle-ci repose sur la convergence parfaite du online et du offline, qui garantit un lien constant avec les nouvelles générations naviguant indifféremment d’un canal à l’autre et veulent un parcours d’achat sans couture. L’omnicanal offre le meilleur des deux mondes : le succès commercial repose sur l’offre adaptée à partir des données clients collectées grâce au digital tandis que le magasin physique reste le point de contact privilégié par les consommateurs (meilleure expérience d’achat), comme en témoigne un taux de conversion jusqu’à sept fois plus élevé que sur internet. Citons l’exemple de Warby Parker : uniquement présent sur internet à sa création en 2011, la marque a ouvert son premier magasin en 2013. Comptant aujourd’hui près de 90 points de vente, le CA de la marque d’optique est parfaitement équilibré entre les deux canaux. Cette combinaison gagnante explique en grande partie pourquoi la croissance des DNVB est en moyenne trois fois supérieure à celle des pure players online.

3/ Les acteurs traditionnels ne peuvent rester spectateurs

Alors que la disruption des DNVB est indéniable, les grands groupes traditionnels se doivent de réagir sous peine de voir leur clientèle progressivement se détourner d’eux. Les premiers ajustements se matérialisent déjà au sein de nombreuses catégories de produits : des rasoirs aux cosmétiques, en passant par la mode. Deux pistes s’offrent aujourd’hui aux grands groupes :

  • S’inspirer des DNVB pour adapter leur propre organisation et revoir leur approche commerciale, BIC s’est inspiré de Dollar Shave Club pour lancer un service de vente en ligne de rasoirs par abonnement en France. Cette stratégie peut aussi impliquer la création de marques ex-nihilo, plus agiles et en adéquation avec les valeurs chères aux millennials (ex : L’Oréal avec sa nouvelle marque La Provençale lancée en 2018). Ces solutions peuvent toutefois se heurter à des résistances culturelles et aux systèmes informatiques archaïques de certains groupes.
  • Racheter des DNVB, une réponse certes plus radicale mais qui trouve écho auprès des DNVB qui font elles-aussi face à certains défis tels que l’extension de leur base de clientèle au-delà de leur communauté, la diversification sans se banaliser et le financement de leur croissance. Le rachat de Bonobos par Walmart et celui de Dollar Shave Club par Unilever sont des exemples emblématiques. Il faut néanmoins composer avec les risques d’intégration et de perte d’identité en étant assimilé à un grand groupe.

 

Article LSA publié le 13/05/2019.

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